La aproape 20 de ani de la fondare, EuroPayment Services (EuPlătesc.ro) a trecut, în martie 2026, printr-un moment de cotitură: obținerea licenței de instituție de plată din partea Băncii Naționale a României. Într-un interviu acordat Banko.ro, Valentin Costache respinge însă ideea unei rupturi de sistemul bancar tradițional și tranșează clar poziționarea companiei — fără ambiții de acceptare pe cont propriu și fără intenția de a deveni membru Visa sau Mastercard, EuroPayment Services își asumă rolul de partener tehnologic al băncilor, nu de concurent.
Discuția acoperă culisele transformării interne impuse de noul statut de instituție reglementată — guvernanță, administrare a riscului, conformitate AML și reziliență digitală în spiritul DORA — dar merge și mai departe. Este explicată strategia de consolidare pentru 2026, poziționarea față de jucători globali precum Stripe sau PayU, direcțiile de expansiune regională și viitorul plăților „invizibile” în orizontul 2029–2030. Rezultatul este o radiografie completă a unei companii care își recalibrează ambițiile fără să-și schimbe identitatea.
Banko.ro: Obținerea licenței de instituție de plată din partea Băncii Naționale a României la data de 23 martie 2026 marchează o tranziție istorică pentru EuPlătesc.ro. În ce mod se redefinesc controlul direct asupra fluxurilor de decontare și marjele de cost ale companiei în raport cu băncile acceptatoare, odată cu eliminarea statutului de simplu integrator tehnic?
V. C.: Aș începe prin a corecta puțin premisa: EuroPayment Services nu a fost niciodată „un simplu integrator tehnic”. De aproape 20 de ani construim infrastructura prin care comercianții din România acceptă plăți online și lucrăm zi de zi cu băncile acceptatoare și cu schemele internaționale.
Autorizația de la BNR nu ne-a transformat peste noapte în altceva — mai degrabă a recunoscut formal un rol pe care îl aveam deja și ne-a deschis posibilitatea de a-l duce mai departe.
Cât privește fluxurile de decontare și marjele — da, statutul de instituție de plată ne dă un grad de control pe care înainte nu-l aveam. Dar nu privesc asta în logica „ne emancipăm de bănci”. Sincer, cred că e o falsă opoziție. Băncile rămân esențiale pentru stabilitatea sistemului și pentru relația cu clienții lor, iar noi aducem specializare și viteză de execuție pe o nișă foarte tehnică. Am văzut în alte piețe că modelele funcționează cel mai bine împreună, nu unul împotriva celuilalt.
Și ca să nu existe niciun dubiu, vreau să spun foarte clar un lucru — pentru bănci, pentru comercianți, pentru toată piața: EuroPayment Services nu va deveni membru Visa sau Mastercard și nu va face acceptare pe platformă proprie. Acceptarea tranzacțiilor se face și se va face exclusiv prin băncile noastre partenere. Nu am construit acest business ca să concurăm cu băncile, ci ca să fim partenerul lor — iar autorizația de la BNR nu schimbă cu nimic această poziționare. Cine citește licența ca pe un prim pas către acquiring propriu citește greșit.
Unde s-a schimbat cu adevărat totul, e în interiorul companiei. Procesul de autorizare a însemnat să reconstruim modul în care ne organizăm: guvernanță, administrarea riscurilor, conformitate, raportări către BNR. Nu a fost un exercițiu de bifat documente — a fost un an în care fiecare proces intern a trebuit regândit la standardul unei instituții financiare reglementate. Și responsabilitatea asta nu se termină la autorizare, abia atunci începe.
Partea care mă bucură cel mai mult? Că din perspectiva comerciantului, tranziția aproape nu s-a văzut. Poate sună ciudat, dar pentru mine acesta e semnul unei transformări reușite: clientul își vede de business, iar complexitatea rămâne la noi.
Cea mai bună transformare este cea pe care clientul aproape că nu o observă.
Banko.ro: Supravegherea prudențială adusă de noul statut implică audituri stricte de risc, guvernanță corporativă și conformare cu regulamentele de prevenire a spălării banilor. Cum au fost restructurate procesele operaționale interne și ce eforturi logistice au fost necesare pentru a asigura alinierea cu standardele prudențiale ale BNR?
V. C.: O să fiu foarte direct: a fost cel mai amplu proiect de transformare internă din istoria companiei. Și recunosc că la început l-am subestimat.
Când am pornit, ne imaginam un proiect de documentație — politici, proceduri, regulamente interne. Documentele au existat, sute, dar ele s-au dovedit a fi partea ușoară. Partea grea este să faci organizația să funcționeze efectiv după ele.
Concret, a trebuit să construim funcții independente de administrare a riscurilor, conformitate și audit intern — oameni care nu mai raportează liniilor operaționale, ci direct conducerii, și al căror rol e tocmai să ne pună întrebări incomode. Pentru o companie antreprenorială, unde ani de zile deciziile s-au luat rapid, pe încredere și pe experiența unor oameni foarte buni, asta e o schimbare de cultură, nu de organigramă. Am refăcut planurile de continuitate a activității și le-am testat efectiv, nu doar pe hârtie. Am rescris relația cu furnizorii critici, pentru că BNR nu te întreabă doar ce faci tu, ci și de cine depinzi și ce se întâmplă dacă acel furnizor cade.
Pe zona de prevenire a spălării banilor, am trecut de la verificări punctuale la un sistem de monitorizare continuă a tranzacțiilor, cu scenarii de risc, praguri de alertare și o echipă dedicată care le analizează zilnic. E genul de infrastructură care nu se vede din exterior, dar care rulează permanent în fundal.
Lecția cea mai importantă, însă, nu ține de proceduri. Am înțeles pe parcurs că o instituție financiară nu se poate baza pe faptul că are oameni buni care „știu cum se face”. Trebuie să funcționeze prin procese care rămân solide și când oamenii se schimbă. Iar asta nu este proiectul departamentului de conformitate — este proiectul tuturor, de la Consiliul de Administrație până la echipele operaționale. Dacă conformitatea rămâne treaba unui singur departament, ai pierdut deja.
Banko.ro: Pentru perioada 2026, strategia declarată a EuroPayment Services SRL se concentrează pe consolidare și optimizare, după un ciclu masiv de investiții de 1,5 milioane de euro realizat în ultimii doi ani. Care sunt indicatorii de eficiență prin care se măsoară succesul acestei faze de optimizare și cum va fi protejată profitabilitatea netă remarcabilă înregistrată în 2025?
V. C.: Ultimii doi ani au fost cea mai intensă perioadă de investiții din istoria companiei, deci era firesc ca 2026 să fie despre consolidare. Dar vreau să fiu clar: consolidare nu înseamnă că ridicăm piciorul de pe accelerație. Înseamnă că vrem să scoatem maximum din ce am construit deja.
În industria noastră există obiceiul de a măsura totul în volume — comercianți, tranzacții, venituri. Le urmărim și noi, evident. Dar indicatorii pe care îi verific eu personal sunt alții. Primul e disponibilitatea infrastructurii: procesăm plăți non-stop, iar fiecare minut de indisponibilitate înseamnă vânzări pierdute pentru comercianții noștri, așa că monitorizăm în timp real sănătatea fiecărei conexiuni cu băncile și schemele de plată.
Al doilea e viteza proceselor interne — cât durează să activăm un comerciant nou, cât durează operațiunile care înainte luau ore. Am avut anul trecut procese interne pe care le-am adus de la câteva ore la câteva zeci de minute, prin re-arhitecturare, nu prin mai mulți oameni. Ăsta e genul de optimizare care nu se vede din exterior, dar care schimbă economia companiei.
Al treilea indicator, și poate cel mai important: cât de repede transformăm o nevoie a pieței într-un serviciu funcțional, fără compromisuri pe securitate sau conformitate. Viteza contează enorm în piața asta, dar viteza fără disciplină devine risc. Arta e să le ții împreună.
Cât despre profitabilitate — o privesc ca pe un mijloc, nu ca pe un scop. Profitul e ceea ce ne permite să investim continuu în tehnologie, securitate și conformitate, iar în industria plăților investițiile astea nu se termină niciodată. Cea mai bună protecție a marjei nu e tăierea costurilor, ci disciplina operațională: infrastructură eficientă, procese automatizate, mai puține erori care costă. O companie poate avea un an foarte bun aproape din întâmplare. Să performezi constant, an după an, timp de 20 de ani — asta e partea grea, și asta construim noi.
Creșterea este importantă. Maturitatea este esențială. Iar aceasta este direcția în care construim viitorul EuroPayment Services.
Banko.ro: Actualizarea legislativă adusă de Legea nr. 239/2025 a extins definiția mijloacelor moderne de plată în Codul de Procedură Fiscală. Cum influențează acest cadru legal stimularea adopției plăților instant bazate pe coduri QR și Alias la nivelul micilor comercianți și al segmentului de e-commerce?
V. C.: Legea 239/2025 e un pas în direcția bună, în primul rând pentru că transmite un semnal: legislația încearcă, în sfârșit, să țină pasul cu tehnologia, nu să vină după ea. Dar, după apropae 30 de ani în piața asta, am o convingere formată pe teren: nicio metodă de plată nu a fost adoptată vreodată pentru că a apărut într-o lege. Legea deschide ușa. Prin ea trec doar soluțiile care sunt simple, rapide și aduc un beneficiu concret ambelor părți.
Pentru micii comercianți, exact aici e miza plăților instant cu QR și Alias: costuri de acceptare potențial mai mici și acces la plăți digitale fără infrastructura clasică de acceptare. Un mic comerciant care astăzi nu justifică economic un POS poate accepta o plată instant cu un cod QR afișat la casă. Asta poate aduce în zona digitală o categorie întreagă de comercianți care până acum lucrau exclusiv cu numerar. În e-commerce, calculul e diferit — acolo cardul e adânc înrădăcinat, cu tot ecosistemul lui de protecție a cumpărătorului, iar plățile instant vor intra treptat, ca alternativă, nu ca înlocuitor.
Și aici ajung la ce cred de fapt despre subiectul ăsta. Se discută mult în termeni de „care metodă va câștiga” — instant versus card, Open Banking versus scheme. Mie mi se pare o dezbatere greșit pusă. Comerciantul nu vrea să parieze pe o tehnologie; vrea să vândă. Consumatorul nu vrea să știe ce infrastructură rulează în spate; vrea să plătească în trei secunde și să fie sigur că banii ajung unde trebuie. Rolul nostru, ca furnizor de infrastructură, e tocmai să facem alegerea asta irelevantă: integrăm toate metodele într-o singură experiență, iar comerciantul le oferă pe toate fără să-și complice operațiunile.
România chiar are o șansă reală aici — putem construi una dintre cele mai moderne infrastructuri de plăți din Europa tocmai pentru că adoptăm tehnologiile astea complementar, nu concurențial. Complexitatea trebuie să rămână la noi, în infrastructură. La utilizator trebuie să ajungă doar simplitatea.
Banko.ro: Piața e-commerce din România este caracterizată în continuare de o preferință majoră pentru plata cash-la-livrare, estimată la 60-65% din totalul comenzilor. În ce măsură scutirea de TVA obținută pentru serviciile de procesare începând cu august 2025 a oferit comercianților argumentul financiar necesar pentru a descuraja activ plățile cu numerar?
V. C.: Dați-mi voie să demontez întâi un mit: plata ramburs nu e gratuită. E percepută așa pentru că, spre deosebire de comisionul de procesare, costurile ei nu apar pe o singură factură — sunt împrăștiate. Comerciantul plătește curierului serviciul de ramburs, așteaptă zile până când banii devin disponibili, consumă timp cu reconcilierea încasărilor. Și mai e ceva, iar asta o vedem direct în date: rata de refuz la livrare.
O comandă plătită online cu cardul e o comandă închisă — clientul s-a angajat. O comandă ramburs e, până în momentul livrării, doar o intenție. Iar fiecare colet refuzat înseamnă transport dus-întors plătit degeaba și marfă blocată. Când pui toate astea cap la cap, comparația nu mai e între „o metodă care costă și una gratuită”, ci între două modele operaționale, fiecare cu costurile lui.
În ecuația asta, scutirea de TVA e clar un lucru bun — ieftinește procesarea și mai înclină puțin balanța. Dar hai să fim realiști: procentul de ramburs din piața românească nu stă la 60% din cauza unui punct procentual de cost. Stă acolo din cauza încrederii. Consumatorul român plătește la livrare pentru că vrea să vadă coletul înainte să dea banii. E un comportament construit în ani de experiențe inegale cu comerțul online, și nu-l schimbă o măsură fiscală.
Ce îl schimbă? Experiența, repetată. Comerciantul cu reputație bună, politică de retur clară, livrare rapidă și un checkout simplu vede în timp cum ponderea plăților online crește de la sine, pentru că clienții lui au încetat să se mai teamă. Am văzut asta la sute de comercianți din portofoliul nostru: încrederea se câștigă tranzacție cu tranzacție.
Deci nu, nu cred în „descurajarea activă” a rambursului — sună a pedepsirea propriilor clienți. Cred în a face plata online atât de simplă și de predictibilă încât rambursul să devină, treptat, alegerea mai puțin comodă. Diferența pare subtilă, dar e esențială: una împinge clientul, cealaltă îl atrage.
Banko.ro: Sistemul RoPay impune limite stricte de tranzacționare în funcție de politica fiecărei bănci, variind de la 50.000 RON la 99.999 RON pentru e-commerce. Cum sunt gestionate aceste disparități tehnice în cadrul platformei EuPlătesc pentru a asigura o experiență de plată unificată și fără fricțiuni pentru comercianții care vând bunuri de valoare mare?
V. C.: Sincer, în practică, limitele astea afectează o felie foarte mică din tranzacții. Marea majoritate a plăților din e-commerce-ul românesc sunt cu mult sub aceste plafoane, deci pentru activitatea curentă a comercianților impactul e aproape nul.
Dar întrebarea atinge o problemă reală de infrastructură, cu care noi lucrăm zilnic: fiecare bancă, sistem, vine cu propriile reguli, propriile limite, propriile particularități tehnice. Și nu e valabil doar pentru RoPay — e realitatea întregii industrii.
Treaba noastră, ca procesator, e exact asta: să absorbim aceste diferențe în platformă, ca la suprafață comerciantul să vadă un singur serviciu care funcționează la fel, indiferent de sistemul sau banca din spate. Concret, platforma știe regulile fiecărui participant și decide inteligent ce opțiuni afișează clientului la plată. Dacă o tranzacție depășește plafonul disponibil pentru o anumită metodă, clientul nu primește o eroare — pur și simplu i se prezintă din start metodele potrivite pentru valoarea respectivă. Fricțiunea dispare nu pentru că am eliminat limitele, ci pentru că le gestionăm înainte ca clientul să se lovească de ele.
Pentru comercianții cu bunuri de valoare mare, răspunsul e și mai simplu: nu forțezi o singură metodă să acopere toate scenariile. Un client care cumpără de 80.000 de lei va plăti probabil cu cardul sau prin transfer, iar unul care cumpără de 300 de lei poate prefera o plată instant din aplicația băncii. Ambii trebuie să găsească la checkout opțiunea lor, fără ca vânzătorul să fi configurat ceva special.
În industria noastră se vorbește tot mai mult despre „payment orchestration”. Dincolo de termenul la modă, exact asta înseamnă: platforma alege ruta potrivită pentru fiecare tranzacție — după valoare, după bancă, după disponibilitatea fiecărui canal în acel moment. Noi facem lucrul ăsta de ani de zile, doar că nu i-am spus așa. Iar convingerea mea e că aici se va da competiția în următorii ani: nu între metodele de plată, ci între platformele care știu să le facă să funcționeze împreună fără ca cineva să observe cusăturile.
Banko.ro: Având în vedere avertismentele lansate cu privire la complexitatea crescândă a fraudelor online stimulate de inteligența artificială, ce prototipuri de algoritmi și mecanisme de analiză comportamentală sunt integrate în prezent pentru a asigura securitatea tranzacțiilor fără a afecta rata de conversie la checkout?
V. C.: O să încep cu partea incomodă a întrebării: nu, nu putem vorbi public despre algoritmii și regulile pe care le folosim. Și nu e o eschivă de PR — în securitate, a-ți descrie apărarea înseamnă a desena harta pentru atacator. Ce pot spune e cum gândim problema, pentru că asta nu ne face vulnerabili.
Realitatea e că AI-ul a schimbat frauda mai repede decât a schimbat apărarea. Atacurile nu mai sunt scenarii repetitive pe care le blochezi cu o regulă fixă — se adaptează, testează, învață din propriile eșecuri. Împotriva unui adversar care se mișcă, un sistem de apărare static e pierdut din start. De asta direcția întregii industrii, și a noastră, e evaluarea riscului în timp real, tranzacție cu tranzacție.
Iar aici răspund și la a doua parte a întrebării, cea despre conversie — pentru că, paradoxal, aceeași abordare le rezolvă pe amândouă. Modelul vechi de securitate trata toți clienții la fel: aceleași verificări, aceiași pași suplimentari pentru toată lumea. Rezultat: fraudă ceva mai mică, dar și clienți legitimi pierduți la checkout. Modelul actual pe care îl folosim (și care se bazează și pe standardul 3D Secure) deja, e diferit: fiecare tranzacție primește un scor de risc pe baza a zeci de semnale, iar verificările suplimentare apar doar acolo unde scorul o cere.
Clientul care își face cumpărăturile obișnuite, de pe telefonul lui, la comerciantul de la care cumpără de doi ani, trece prin plată fără nicio fricțiune. Pasul suplimentar de autentificare îl vede doar tranzacția care iese din tipar. Securitatea nu se mai adună peste experiență — se ascunde în ea.
Un lucru pe care țin să-l spun: frauda nu se mai combate izolat. Schimbul de informații între procesatori, bănci și schemele de plată e astăzi la fel de valoros ca orice algoritm, pentru că atacatorul care a fost blocat la unul încearcă imediat la următorul. Cine luptă singur în războiul ăsta luptă cu o mână legată.
Banko.ro: Regulamentul DORA introduce standarde stricte privind reziliența digitală și testarea penetrării sistemelor pentru instituțiile financiare. Cum a fost adaptată infrastructura tehnologică a platformei EuPlătesc pentru a garanta redundanța absolută a datelor și continuitatea serviciului în eventualitatea unor atacuri cibernetice pe scară largă?
V. C.: DORA e una dintre puținele reglementări despre care pot spune că ne-a găsit pregătiți ca mod de gândire — pentru că pleacă de la o premisă pe care am învățat-o pe pielea noastră în toți anii ăștia: nu există infrastructură perfectă. Oricine vă promite „redundanță absolută” și zero incidente fie nu a operat niciodată sisteme critice, fie nu vă spune adevărul. Întrebarea corectă nu e „cum garantezi că nu se întâmplă nimic”, ci „cât de repede detectezi, cât de bine limitezi impactul și cât de repede îți revii”.
Pe partea de infrastructură, principiul nostru e simplu de enunțat și scump de implementat: niciun punct unic de eșec (no single point of failure). Date replicate în timp real în locații separate, backup-uri criptate păstrate în afara infrastructurii principale, sisteme de monitorizare care verifică permanent sănătatea fiecărei componente și a fiecărei conexiuni cu băncile — pentru că vrei să afli de la propriile sisteme când ceva nu e în regulă, nu de la clienți. Iar peste toate, exerciții periodice în care simulăm efectiv căderi și atacuri și măsurăm cât ne ia să revenim. Un plan de continuitate netestat e doar un document; abia testul îl transformă în capabilitate.
Ce mi se pare însă cel mai valoros la DORA e că mută discuția din centrele de date IT în sala de consiliu. Reziliența nu mai e o linie din bugetul de tehnologie — e o responsabilitate de guvernanță. Regulamentul te obligă să răspunzi la întrebări incomode: de ce furnizori depinzi critic? Ce se întâmplă dacă unul dintre ei cade? Cine decide, în ce ordine, în primele minute ale unui incident? Pentru noi, implementarea DORA și autorizarea ca instituție de plată s-au suprapus și s-au potențat reciproc — amândouă ne-au forțat să ne privim ca instituție financiară, nu doar ca platformă tehnologică.
Iar dacă e să rămână un singur lucru din răspunsul ăsta: o infrastructură financiară nu e judecată după faptul că nu are incidente, ci după felul în care le gestionează când apar. Restul e marketing.
Banko.ro: Compania deține certificări de securitate de top, inclusiv ISO 27001 și ISO 27701. În contextul în care complexitatea reglementărilor europene (DORA, PSD3, AMLA) crește constant, care sunt cele mai mari provocări tehnice în gestionarea riscului cibernetic asociat terților și partenerilor bancari?
V. C.: O să vă spun care e, pentru mine, provocarea numărul unu, și nu e una pur tehnică: asimetria de informație. Propria infrastructură o cunoști la nivel de detaliu — o poți testa, monitoriza, audita oricând. Infrastructura unui furnizor sau a unui partener o cunoști doar atât cât ți-o arată el. Poți cere certificări, rapoarte de audit, chestionare de evaluare — și le cerem — dar între ce scrie într-un raport anual și ce se întâmplă în timp real în sistemele lui rămâne mereu o zonă gri. Toată disciplina de gestionare a riscului terților e, în esență, efortul de a micșora zona asta gri.
A doua provocare e riscul de concentrare, despre care se vorbește prea puțin. Poți avea zece furnizori evaluați impecabil individual — dar dacă cinci dintre ei depind, la rândul lor, de același operator de infrastructură, riscul tău real e cu totul altul decât cel din tabelele de evaluare. DORA are meritul că te obligă să cartografiezi lanțul până la capăt, inclusiv subcontractorii furnizorilor tăi. E un exercițiu incomod și laborios, dar după ce l-ai făcut o dată, nu mai poți gândi altfel.
Mai e o realitate pe care o trăim zilnic și care descrie perfect momentul industriei: suntem simultan evaluatori și evaluați. Noi ne auditam furnizorii critici, iar băncile partenere ne auditează pe noi, cu aceeași rigoare — chestionare de reziliență, cerințe contractuale, teste. La început poate părea birocrație în oglindă. În practică, ridică standardul tuturor: știi că orice îi ceri furnizorului tău ți se va cere și ție.
Cât despre certificări — ISO 27001, ISO 27701, PCI DSS — le am la mare preț, dar le văd ca pe permisul de conducere: dovedește că știi regulile, nu că nu vei avea niciodată un accident. Certificarea îți dă cadrul; ce te ține în siguranță, e ceea ce faci zilnic între două audituri. Amenințările nu așteaptă ciclul anual de recertificare, așa că nici noi nu ne permitem s-o facem.
Banko.ro: Piața procesatorilor de plăți din România este dominată de rivalități puternice, cu jucători care practică strategii agresive de zero comisioane de administrare sau integrări SaaS native extinse. Prin ce strategii de fidelizare și valoare adăugată reușește EuPlătesc să își mențină competitivitatea în fața competitorilor globali precum Stripe sau a celor de talie enterprise precum PayU?
V. C.: Competiția din piața asta e reală și, sincer, ne face bine — o companie fără competitori serioși devine leneșă. Iar jucătorii pe care i-ați numit sunt companii pe care le respect: Stripe a redefinit ce înseamnă experiența unui dezvoltator care integrează plăți, iar asta a ridicat ștacheta pentru toată lumea, inclusiv pentru noi.
Dar aș contesta puțin premisa că lupta se dă pe comisioane. „Zero comisioane de administrare” e o poveste de marketing — costul există întotdeauna, doar e mutat în altă parte a ofertei. Comercianții cu volume serioase au învățat de mult să citească oferta întreagă, nu titlul ei. Iar după aproape 30 de ani în piața asta, pot spune că un comerciant pleacă rar pentru o zecime de procent — pleacă atunci când nu-l ajută nimeni în momentul în care are o problemă.
Și exact acolo e terenul nostru. Când un comerciant de-al nostru are o tranzacție blocată, o decontare întârziată sau o dispută cu o bancă, nu deschide un tichet într-un sistem global și nu așteaptă un răspuns șablon de pe alt continent. Vorbește cu un om, în română, care înțelege contextul, cunoaște banca respectivă și de multe ori poate rezolva problema printr-un telefon direct — pentru că relațiile noastre cu băncile din România s-au construit în două decenii, nu printr-un API. Pentru un jucător global, România e o piață dintr-o listă de patruzeci. Pentru noi, e singura piață. Toată atenția companiei e aici.
Și mai e o diferență structurală față de mulți dintre competitorii globali, pe care vreau s-o spun explicit: noi nu suntem și nu vom fi membri Visa sau Mastercard și nu facem acceptare pe platformă proprie. Toată acceptarea trece exclusiv prin băncile noastre partenere. Poate părea contraintuitiv să prezinți asta ca un avantaj, dar pentru noi chiar este. Un jucător global integrat concurează, într-un fel sau altul, cu băncile locale. Noi nu. Băncile din România ne văd ca partener, nu ca amenințare — și ăsta e motivul pentru care telefonul direct despre care vorbeam funcționează de două decenii.
La asta se adaugă platforma — plata nu mai e un serviciu izolat, ci vine la pachet cu reconciliere, raportare, integrarea mai multor metode de plată — și, de anul acesta, statutul de instituție de plată autorizată de BNR, care ne pune sub aceeași umbrelă de supraveghere ca partenerii noștri bancari. Pentru un comerciant, asta înseamnă predictibilitate.
Dar dacă mă întrebați care e, până la urmă, obiectivul — nu e să fim cea mai mare companie de plăți din România. E ca atunci când un comerciant are o problemă sau o idee nouă, primul telefon să fie către noi. Ziua în care pierdem telefonul ăla e ziua în care am pierdut cu adevărat în fața competiției, indiferent ce spun cifrele.
Banko.ro: Obținerea licenței de instituție de plată deschide oportunitatea de a susține companiile partenere nu doar la nivel local, ci și la nivel regional. Care sunt direcțiile geografice prioritare din Europa Centrală și de Est vizate de strategia de expansiune a EuroPayment Services în următorii trei ani?
V. C.: O să fiu transparent: n-o să numesc acum țări. Nu din secretomanie, ci pentru că am văzut prea multe companii anunțând expansiuni pe hărți colorate înainte să fie pregătite pentru ele. Anunțul e partea ușoară. Partea grea e să intri într-o piață nouă cu aceeași calitate a serviciului pe care o oferi acasă — și pentru asta, prioritatea noastră imediată rămâne consolidarea a ceea ce am construit în România.
Ce pot spune e cum gândim extinderea. Direcția naturală e Europa Centrală și de Sud-Est — piețe care seamănă cu România de acum câțiva ani: comerț electronic în creștere accelerată, digitalizare a serviciilor financiare în plină desfășurare, comercianți care au nevoie de exact tipul de infrastructură pe care noi îl operăm de două decenii. Acolo experiența noastră se traduce aproape direct. Și modul de intrare contează la fel de mult ca destinația: nu vom deschide birouri de dragul steagurilor pe hartă. Preferăm parteneriate cu instituții financiare și jucători locali care cunosc piața lor, peste care noi aducem infrastructura, tehnologia și experiența de reglementare.
Iar aici vreau să închid cu ceva care depășește compania noastră. România a stat douăzeci de ani la masa importatorilor de tehnologie financiară — soluțiile veneau din afară, noi le adaptam. Între timp, aproape pe nevăzute, s-a construit aici un ecosistem de plăți modern și competitiv, cu specialiști și companii care nu mai au nimic de invidiat la piețele din vest. Cred că urmează etapa în care România începe să exporte know-how și infrastructură de plăți în regiune, nu doar să le importe. Dacă EuroPayment Services va fi una dintre companiile care fac pasul ăsta, atunci autorizația pe care am primit-o anul acesta nu va fi fost doar o licență. Va fi fost un punct de plecare.
Banko.ro: Analizele interne ale platformei sugerează că plățile online în rate aduc beneficii semnificative în special magazinelor care vând bunuri cu valoare medie și mare, dar nu sunt recomandate sub pragul de 300 RON sau în nișe cu marje reduse. Cum se reflectă această filozofie în structura portofoliului de parteneriate BNPL (Buy Now Pay Later) și ce evoluție se estimează pentru aceste produse financiare în actualul climat inflaționist?
V. C.: Încep cu o delimitare importantă: EuroPayment Services nu dă credite și nu are de gând să dea. Riscul de credit e o meserie în sine — o fac instituțiile financiare specializate, care au și expertiza, și obligațiile de reglementare aferente. Noi construim infrastructura prin care comerciantul poate oferi aceste soluții la checkout, integrate curat, de la mai mulți parteneri. Fiecare face ce știe cel mai bine, și cred sincer că amestecul rolurilor ar fi periculos pentru toată lumea.
Cât despre pragurile pe care le-ați menționat — da, vin din ce vedem în date, și logica lor e simplă aritmetică, nu filozofie. La un coș de 200–300 de lei, rata lunară devine atât de mică încât beneficiul psihologic pentru client e neglijabil, iar costul soluției, raportat la marja comerciantului, nu se mai justifică. La un coș de 3.000 de lei, ecuația se inversează complet: posibilitatea de a împărți plata poate fi diferența dintre o vânzare și un coș abandonat, și adesea crește valoarea coșului — clientul care oricum plătește în rate alege varianta mai bună a produsului. De asta le spunem deschis comercianților cu coș mic sau marje strânse că BNPL probabil nu e pentru ei. Poate pare ciudat ca un furnizor să-și descurajeze clienții de la un serviciu, dar un comerciant care activează o soluție nepotrivită și plătește pentru ea degeaba e un comerciant pe care îl pierzi. Prefer să pierdem un comision decât o relație.
Despre climatul inflaționist o să spun ceva poate incomod pentru industrie: da, când bugetele gospodăriilor sunt sub presiune, apetitul pentru plata în rate crește — vedem asta. Dar exact ăsta e momentul în care segmentul trebuie să crească responsabil, nu oportunist. Cererea crescută pentru finanțare vine, prin definiție, și de la oameni care nu ar trebui să se mai îndatoreze. Aici respectul meu merge către partenerii care refuză tranzacții — evaluarea serioasă a capacității de rambursare nu e o frână în calea business-ului, e ceea ce ține produsul ăsta sănătos pe termen lung. Am văzut în alte piețe ce se întâmplă când BNPL crește fără disciplină: valuri de nerambursări, reglementare venită ca reacție, încredere pierdută. Nu vreau ca piața românească să repete lecția asta pe pielea ei.
Banko.ro: Colaborarea istorică cu instituții de învățământ superior și entități din sectorul public reprezintă o nișă importantă pentru EuPlătesc.ro. Care sunt principalele rezistențe tehnologice întâmpinate în procesul de digitalizare a plăților din administrația publică și din universitățile din România?
V. C.: După aproape douăzeci de ani de lucru cu universități și instituții publice, am ajuns la o distincție pe care o repet des: informatizarea nu e digitalizare. Informatizare înseamnă să iei un proces exact așa cum e — cu tot cu hârtiile, ștampilele și drumurile lui — și să-l muți într-o aplicație. Digitalizare înseamnă să ai curajul să regândești procesul. Multe proiecte eșuate din sectorul public sunt, de fapt, informatizări reușite: au mutat birocrația online, cu tot cu cozile ei, doar că acum cozile sunt virtuale.
Acum, la întrebarea concretă despre rezistențe: partea surprinzătoare e că tehnologia a încetat de mult să fie obstacolul principal. Acum cincisprezece ani, da — lipsea infrastructura, sistemele nu fuseseră gândite să comunice între ele, integrarea era o aventură. Astăzi tehnologia există și e matură. Rezistențele reale sunt în altă parte.
Prima e integrarea cu sistemele istorice. Multe instituții rulează aplicații de contabilitate și gestiune construite acum 15–20 de ani, pe care nu le pot înlocui ușor — și nici nu trebuie neapărat. Arta e să pui plata online deasupra lor fără să ceri instituției să dărâme tot. Aici s-au dus multe dintre orele noastre de dezvoltare de-a lungul anilor: nu în partea de plată propriu-zisă, ci în reconciliere — cum ajunge fiecare leu încasat online exact în evidența, pe articolul bugetar și pe studentul sau contribuabilul potrivit. Plata durează zece secunde; ca acele zece secunde să nu creeze o zi de muncă manuală în contabilitate, asta e adevărata problemă tehnică.
A doua rezistență e umană și o spun fără reproș, pentru că o înțeleg: în administrație, o procedură care funcționează de cincisprezece ani e o procedură pentru care nimeni n-a fost sancționat vreodată. Cine o schimbă își asumă un risc personal. De asta proiectele reușite pe care le-am văzut nu au fost cele cu cea mai bună tehnologie, ci cele în care a existat un om — un prorector, un director economic — dispus să-și pună semnătura pe schimbarea fluxului, nu doar pe achiziția softului.
Universitățile sunt, de altfel, dovada că se poate. Presiunea a venit de jos: studenții au aceleași așteptări de la universitate ca de la banca sau magazinul lor online, iar o generație întreagă nu mai acceptă drumul la casierie. Același fenomen începe să se vadă și în administrația publică, pentru că cetățeanul nu mai compară un serviciu public cu alt serviciu public — îl compară cu cea mai bună experiență digitală din telefonul lui. Ștacheta n-o mai stabilește statul. O stabilesc aplicațiile pe care omul le folosește zilnic, iar instituțiile care înțeleg asta primele vor fi cele pe care cetățenii le vor lăuda peste cinci ani.
Banko.ro: Conceptul de „plăți invizibile” (invisible payments), tokenizarea completă și personalizarea tranzacțiilor prin analize predictive bazate pe IA sunt considerate vectorii definitorii ai plăților pentru orizontul anilor 2029–2030. Cum se poziționează EuroPayment Services în raport cu aceste tendințe globale și care sunt pilonii tehnologici pe care se va clădi viitorul platformei?
V. C.: Se vorbește detul de mult despre „invisible payments” și o să încep prin a spune de ce nu agreez termenul, deși îmi place ideea din spatele lui. Nu cred că plata trebuie să devină invizibilă. O plată e un act de voință — utilizatorul trebuie să știe întotdeauna că plătește, cui plătește și cât autorizează. În ziua în care omul nu mai realizează că a dat bani, n-am inovat, am creat o problemă de protecție a consumatorului. Ce trebuie să devină invizibil e altceva: fricțiunea. Pașii inutili, autentificările care nu aduc siguranță reală, formularele care cer aceleași date pentru a zecea oară. Distincția pare subtilă, dar pe ea se construiește tot ce facem: transparență totală asupra deciziei, complexitate zero în jurul ei.
Tokenizarea e exemplul perfect că asta nu este doar o teorie. E o tehnologie pe care majoritatea consumatorilor n-au auzit-o numită niciodată, dar de care beneficiază zilnic: numărul real al cardului e înlocuit cu un token, astfel încât comerciantul nu ajunge niciodată să atingă datele sensibile. Iar partea cu adevărat elegantă e alta: când cardul îți expiră și banca îți emite unul nou, abonamentele și plățile salvate continuă să funcționeze fără ca tu să actualizezi nimic — tokenul se leagă singur de noul card. Mai multă securitate și mai puțină fricțiune, simultan. De obicei cele două se plătesc una pe cealaltă; tokenizarea e cazul rar în care le primești pe amândouă, și de asta e deja fundație, nu tendință.
Cu Inteligența Artificială văd lucrurile la fel de pragmatic. Utilizatorul nu va „folosi AI” la plată și nici nu trebuie s-o facă. AI-ul lucrează în spate, în milisecundele dintre click și confirmare: evaluează riscul tranzacției, alege ruta optimă de procesare, decide dacă e nevoie de un pas suplimentar de autentificare sau nu. Personalizarea reală în plăți nu înseamnă oferte colorate în checkout — înseamnă că sistemul te cunoaște suficient cât să nu te mai deranjeze degeaba.
Cât despre pilonii pe care construim platforma pentru orizontul 2029–2030, îi pot rezuma onest în trei: securitate care nu se vede — tokenizare, autentificare bazată pe risc, criptare pe toate fluxurile; decizie în timp real — infrastructura care alege singură, la fiecare tranzacție, calea cea mai sigură și mai eficientă; și neutralitate față de metoda de plată — card, plăți instant, Open Banking, portofele digitale, sau orice alte soluții noi care vor mai apărea. Nu pariem pe o tehnologie anume, pentru că în treizeci de ani am văzut prea multe „viitoruri certe” care n-au mai venit.
Dacă privesc în urmă, prima mare etapă a industriei a fost digitalizarea plăților — mutarea lor din numerar în online. Etapa care începe acum e alta: eliminarea complexității. Iar când vom ajunge acolo, nimeni nu va scrie articole despre asta. Ăsta va fi semnul că am reușit.
Complexitatea trebuie să rămână în infrastructură, nu în experiența utilizatorului.
