Într-un an marcat de dublarea impozitării specifice, eliminarea facilităților fiscale și ajustarea criteriilor de risc bancar, antreprenorii români se confruntă cu o întrebare tot mai presantă: cum rămâi „bancabil” și competitiv când contextul economic nu mai iartă improvizația?
Janina Ghenciu, antrenor de business și fondator al metodologiei Mela, cunoscută pentru programele THE BUSINESS Bootcamp, Mela Education & Training și evenimentul ONE DAY THE BUSINESS RESTART, oferă în acest interviu acordat banko.ro o radiografie fără menajamente a IMM-urilor românești. De la capcanele factoringului și ale finanțărilor europene, până la indicatorii de profitabilitate pe care băncile îi urmăresc și la rolul rezilienței psihologice în leadership, Janina Ghenciu explică de ce maturitatea organizațională — nu lipsa accesului la capital — rămâne principala barieră dintre antreprenorii români și creșterea sustenabilă. Un dialog despre trecerea de la managementul reactiv la sisteme care funcționează dincolo de prezența fondatorului, cu recomandări concrete pentru cea de-a doua jumătate a lui 2026.
Banko.ro: În cadrul parteneriatului dumneavoastră din programul „SMART BUSINESS EDUCATION” alături de BVB, ASF și bănci mari precum BCR, cum abordați reticența tradițională a antreprenorilor români față de finanțarea prin emisiuni de obligațiuni sau listarea la bursă? Ce le lipsește companiilor românești de peste 100.000 EUR pentru a deveni atractive pentru investitorii instituționali?
J.G.: Problema nu este lipsa accesului la finanțare, ci lipsa maturității organizaționale. Un investitor sau o bancă nu cumpără doar cifre. Cumpără predictibilitate. Iar predictibilitatea vine din procese, indicatori, echipă și capacitatea companiei de a funcționa fără ca fondatorul să fie prezent în fiecare decizie.
Antreprenorii nu reduc investițiile în dezvoltare pentru că economia încetinește. Le reduc atunci când nu mai văd clar rezultatul investiției.
Din experiența mea, problema nu este lipsa informației. Antreprenorii au acces astăzi la mai multe resurse ca niciodată. Provocarea este că multe decizii sunt încă luate intuitiv, fără indicatori clari și fără o imagine de ansamblu asupra businessului. Ce observ în perioade economice dificile: compania care își cunoaște cifrele, își înțelege procesele și își prioritizează corect resursele are de câștigat. În astfel de perioade de incertitudine sunt două tipuri de companii: cele care taie toate costurile și intră într-un cerc al supraviețuirii și cele care încep să-și organizeze mai bine businessul, să-și măsoare indicatorii și să investească doar în ceea ce produce eficiență. Noi lucrăm mult exact cu această a doua categorie. Nu vindem training de dragul trainingului. Construim sisteme care ajută antreprenorul să ia decizii mai bune și să devină mai puțin dependent de propria prezență în business.
Cred că în 2026 nu mai este suficient să reduci costuri. Este nevoie să înțelegi unde creezi valoare și unde pierzi resurse. Companiile care vor ieși mai puternice din această perioadă vor fi cele care folosesc contextul economic pentru a deveni mai organizate, mai disciplinate și mai predictibile.
Banko.ro: Piața de factoring din România a înregistrat volume solide, depășind pragul de 10,5 miliarde de euro, pe fondul prelungirii termenelor de plată în relațiile comerciale. În cadrul Bootcamp-ului THE BUSINESS, cum ghidați managerii pentru a utiliza corect factoringul ca linie strategică de capital, evitând totodată supraîndatorarea sau blocarea marjelor de profit?
J.G.: Factoringul este un instrument financiar valoros, dar, ca orice instrument de finanțare, nu rezolvă problemele de organizare ale unei companii. Dacă un business are procese ineficiente, marje mici sau un cashflow dezechilibrat, factoringul poate doar să amâne efectele acestor probleme, nu să le rezolve.
În Bootcamp THE BUSINESS nu pornim de la întrebarea „Ce instrument financiar ar trebui să folosești?”, ci de la întrebarea „Este businessul tău pregătit să folosească acel instrument în mod sănătos?”.
Îi ajutăm pe antreprenori să înțeleagă cum circulă banii în companie, unde se blochează lichiditatea, ce impact au termenele de încasare asupra cashflow-ului și care sunt deciziile care le afectează profitabilitatea. Abia după această analiză discutăm despre soluțiile financiare potrivite.
Însă diferența o face implementarea. Majoritatea antreprenorilor nu duc lipsă de informații, ci de un sistem care să îi ajute să transforme informația în acțiune. De aceea, Bootcamp-ul reprezintă începutul unui proces. Participanții își stabilesc prioritățile și planul de acțiune, iar ulterior, prin programele Mela Education & Training, îi susținem în implementare, monitorizare și ajustare.
Experiența ne arată că valoarea nu stă în faptul că un antreprenor știe ce are de făcut, ci în faptul că reușește să implementeze consecvent deciziile importante. Tocmai de aceea construim sisteme de lucru, mecanisme de responsabilizare și un cadru de monitorizare care îi ajută să transforme strategia în rezultate măsurabile.
Un instrument financiar, fie că vorbim despre factoring sau despre orice altă formă de finanțare, produce valoare doar atunci când este integrat într-un business bine organizat și într-o strategie clară de creștere.
Banko.ro: Programe precum TechUp România oferă oportunități de finanțare pentru cercetare-dezvoltare și transfer tehnologic. Prin intermediul experienței practice acumulate de dumneavoastră cu firma JDG Kalitte SRL în accesarea de fonduri europene pentru digitalizare și audit IT, care sunt cele mai frecvente erori operaționale pe care IMM-urile le fac în implementarea acestor granturi?
J.G.: Programele de finanțare precum TechUp România reprezintă o oportunitate importantă pentru IMM-uri și cred că antreprenorii ar trebui să fie deschiși către astfel de instrumente. Totuși, una dintre cele mai mari greșeli pe care le observ este că, uneori, finanțarea devine scopul, nu mijlocul prin care compania își accelerează strategia.
Un grant nu ar trebui să schimbe direcția unei afaceri, ci să susțină o direcție deja validată. Atunci când un antreprenor își construiește planurile exclusiv în jurul finanțării, businessul devine vulnerabil. Dacă apar întârzieri în evaluare, în contractare sau în rambursări – iar acest lucru se întâmplă frecvent în astfel de programe – compania poate ajunge să amâne investiții importante, să blocheze proiecte sau chiar să afecteze fluxul de numerar.
Eu recomand întotdeauna ca proiectele finanțate să fie gândite ca o extensie a strategiei companiei, nu ca fundamentul ei. Businessul trebuie să poată continua să funcționeze și în scenariul în care finanțarea întârzie câteva luni sau apar modificări în calendarul implementării.
O altă provocare este că multe companii tratează implementarea ca pe un exercițiu administrativ. În realitate, digitalizarea sau introducerea unor tehnologii noi înseamnă schimbarea modului de lucru al oamenilor, redefinirea proceselor și adaptarea organizației. Dacă păstrezi aceleași obiceiuri și doar adaugi un software nou, rezultatele vor fi limitate. Succesul unui proiect finanțat nu se măsoară în valoarea grantului obținut, ci în valoarea pe care acel proiect o creează pentru companie după încheierea finanțării. Întrebarea esențială nu este „Cum câștig proiectul?”, ci „Cum mă ajută această investiție să construiesc un business mai eficient, mai profitabil și mai puțin dependent de intervenția permanentă a fondatorului?”.
Banko.ro: Anul 2026 aduce presiuni suplimentare cauzate de dublarea impozitării specifice și eliminarea facilităților fiscale. În contextul în care băncile comerciale își ajustează criteriile de risc în funcție de aceste dinamici guvernamentale, care sunt indicatorii de profitabilitate pe care un antreprenor trebuie să îi îmbunătățească urgent pentru a-și păstra profilul de client bancabil?
J.G.: Îi întreb adesea pe antreprenori: dacă mâine banca v-ar cere să explicați în 15 minute cum funcționează financiar compania voastră și care sunt indicatorii pe care îi urmăriți lunar, ați putea face acest lucru cu date clare? Dacă răspunsul este nu, atunci primul pas nu este să căutați o finanțare nouă, ci să construiți un sistem de management care vă oferă această claritate.
De ce susțin asta? Cred că antreprenorii fac o greșeală dacă se întreabă doar „Ce vor băncile să vadă?”. Întrebarea mai importantă este: „Ce pot îmbunătăți în businessul meu pentru a deveni o companie mai sănătoasă și mai predictibilă?”
Companiile care inspiră încredere – fie că vorbim despre bănci, investitori sau parteneri – sunt cele care își înțeleg foarte bine cifrele și iau decizii pe baza lor.
Există câțiva indicatori pe care îi consider esențiali. În primul rând, profitabilitatea Mulți antreprenori urmăresc cifra de afaceri, dar ignoră marjele și profitul operațional. Creșterea veniturilor nu înseamnă automat un business mai sănătos.
Al doilea indicator este cashflow-ul. Am întâlnit companii profitabile pe hârtie, dar care aveau dificultăți în a-și susține activitatea din cauza încasărilor întârziate sau a unui management deficitar al lichidităților.
La fel de importante sunt gradul de îndatorare, capacitatea companiei de a genera numerar în mod constant și predictibilitatea veniturilor. O companie care depinde de câțiva clienți sau de proiecte ocazionale este, în mod firesc, percepută diferit față de una care are un portofoliu echilibrat și venituri recurente.
În programele Mela Education & Training îi încurajăm pe antreprenori să construiască un tablou de bord al businessului, pentru a putea urmări constant indicatorii, pentru a identifica din timp problemele și lua decizii înainte ca acestea să devină critice.
În opinia mea, bancabilitatea este, înainte de toate, efectul unui business bine organizat. Dacă ai procese clare, control asupra cifrelor și capacitatea de a genera profit și lichiditate în mod constant, relația cu banca devine o consecință firească.
Banko.ro: Ați afirmat adesea că majoritatea fondatorilor de IMM-uri își construiesc propriile capcane, devenind de neînlocuit în viața de zi cu zi a businessului, ceea ce transformă antreprenoriatul într-un job extrem de stresant. Cum arată, din perspectiva metodologiei Mela, harta de tranziție de la un management pur reactiv, ghidat de instinct, la o afacere capabilă să funcționeze autonom?
J.G.: Cred că una dintre cele mai mari confuzii din antreprenoriat este că fondatorii ajung să creadă că succesul înseamnă să fie implicați în toate deciziile. La început este firesc. În primele etape ale unei afaceri, fondatorul vinde, livrează, recrutează, rezolvă problemele clienților și ia aproape toate deciziile importante. Însă ceea ce funcționează la început devine, în timp, principalul obstacol în calea creșterii.
În metodologia Mela vorbim despre maturizarea businessului, iar această maturizare presupune o schimbare profundă de rol a antreprenorului. El trebuie să treacă de la executant la arhitect al organizației.
Această tranziție nu se produce peste noapte și nici nu începe cu proceduri sau organigrame. Începe cu o analiză sinceră a modului în care funcționează compania: unde se blochează deciziile, ce activități depind exclusiv de fondator, ce procese sunt repetitive și care sunt zonele în care echipa nu are suficientă autonomie.
Pornind de aici, construim împreună o hartă de dezvoltare. Clarificăm direcția strategică, definim responsabilitățile, documentăm procesele esențiale, stabilim indicatori de performanță și introducem mecanisme de monitorizare care permit antreprenorului să conducă businessul prin informații și rezultate, nu prin intervenții permanente.
Un element esențial este implementarea. Mulți antreprenori știu ce ar trebui să facă, însă revin rapid la vechile obiceiuri, pentru că urgențele de zi cu zi preiau din nou controlul. De aceea, în programele Mela Education & Training nu ne oprim la strategie. Lucrăm pe implementare, monitorizare și responsabilizare, astfel încât schimbările să devină parte din modul de funcționare al companiei, nu doar o intenție.
În opinia mea, autonomia unei afaceri nu înseamnă că fondatorul nu mai este important. Înseamnă că businessul poate funcționa, poate lua decizii și poate crea valoare fără ca fiecare pas să depindă de prezența lui. Atunci antreprenorul își poate concentra energia acolo unde aduce cea mai mare valoare: viziune, dezvoltare și parteneriate.
Noi nu construim afaceri independente de fondator. Construim afaceri dependente de sisteme, nu de oameni. Diferența este esențială. Fondatorul rămâne liderul companiei, dar nu mai este blocajul prin care trebuie să treacă fiecare decizie.
Banko.ro: Unul dintre cele mai grele obstacole în standardizarea proceselor este teama fondatorului că rigidizarea prin proceduri scrise (SOP) va reduce agilitatea comercială în fața concurenței. Cum se poate defini echilibrul optim între o structură operațională strictă și libertatea de adaptare rapidă la oportunitățile pieței?
J.G.: Aud foarte des această preocupare și cred că ea pornește dintr-o înțelegere greșită a standardizării, în care se asociază procedurile cu birocrația, cu documente stufoase și cu pierderea flexibilității. În realitate, scopul unui sistem nu este să încetinească businessul, ci să elimine haosul din activitățile repetitive.
În metodologia Mela nu încercăm să standardizăm tot. Standardizăm ceea ce trebuie să se întâmple la fel de fiecare dată și lăsăm libertate acolo unde este nevoie de creativitate, negociere sau adaptare.
De exemplu, modul în care sunt preluate comenzile, gestionate documentele, urmărite proiectele sau realizat procesul de onboarding al unui client ar trebui să fie clar definit. În schimb, modul în care un consultant gestionează o negociere complexă, construiește o relație cu un client strategic sau identifică noi oportunități de business are nevoie de autonomie și de capacitatea de a lua decizii în funcție de context.
Cred că antreprenorii confundă adesea disciplina operațională cu rigiditatea. Din experiența mea, este exact invers. O companie care are procese clare pentru activitățile repetitive își eliberează timpul și energia pentru ceea ce nu poate fi standardizat: inovația, dezvoltarea de produse, relația cu clienții și deciziile strategice.
Mai este un aspect important. Procedurile nu sunt documente pe care le scriem o dată și le uităm într-un sertar. Ele trebuie revizuite și adaptate pe măsură ce compania crește. Piața se schimbă, echipa se schimbă, tehnologia evoluează, iar sistemele trebuie să evolueze odată cu ele. Echilibrul apare atunci când compania are suficientă structură încât să ofere predictibilitate și suficientă flexibilitate încât să răspundă rapid schimbărilor din piață.
Le spun adesea antreprenorilor că nu procedurile îi fac lenți. Lipsa lor îi obligă să ia aceeași decizie de zeci de ori. Un sistem bun nu elimină libertatea. Elimină nevoia de a reinventa zilnic ceea ce funcționează deja.
Banko.ro: În cadrul Masterclass-ului de Business organizat în parteneriat cu CCIA Brăila, abordați intens automatizarea proceselor repetitive prin intermediul inteligenței artificiale. Însă, specialiștii avertizează că AI nu rezolvă problemele de fond, ci doar accelerează procesele deja existente. Cum identificați procesele dintr-o companie care sunt cu adevărat pregătite pentru integrarea AI și cum le distingeți de cele care necesită mai întâi o reorganizare clasică a muncii?
J.G.: Există , e adevărat , un interes foarte mare pentru inteligența artificială. Însă, în multe companii, provocarea nu este lipsa AI-ului, ci lipsa unor procese clare. Antreprenorii își doresc să automatizeze, dar descoperă că fiecare angajat lucrează diferit, responsabilitățile nu sunt suficient de bine definite, iar deciziile importante depind în continuare aproape exclusiv de fondator.
În astfel de situații, inteligența artificială nu rezolvă problema. Ea poate accelera un proces, dar nu îl poate organiza. Dacă automatizăm un proces haotic, vom obține doar un haos mai rapid.
De aceea, în metodologia Mela pornim întotdeauna de la diagnoza businessului. Analizăm modul în care circulă informația, identificăm blocajele, activitățile repetitive, punctele în care se pierd timp și resurse și vedem dacă procesul este suficient de clar, repetabil și măsurabil.
Noi lucrăm după un principiu simplu: simplificăm, standardizăm și abia apoi automatizăm. Este o ordine pe care o respectăm în toate proiectele, deoarece tehnologia produce rezultate doar atunci când procesele sunt deja bine construite.
În plus, nu privim aceste provocări doar din perspectiva tehnologiei. Echipa Mela reunește specialiști cu experiență în strategie de business, marketing, dezvoltare organizațională, leadership, inteligență emoțională și crearea de sisteme de management. Tocmai această abordare multidisciplinară ne ajută să identificăm cauza reală a unei probleme și să alegem soluția potrivită, fie că vorbim despre reorganizarea unui proces, dezvoltarea echipei sau integrarea inteligenței artificiale.
Suntem deschiși să colaborăm cu Camere de Comerț, asociații profesionale și organizații de business din întreaga țară, deoarece credem că fiecare industrie are provocări specifice. Cu cât înțelegem mai bine realitatea antreprenorilor din diferite domenii, cu atât putem construi programe mai relevante și soluții care nu rămân la nivel de teorie, ci sunt implementate și produc rezultate.
Banko.ro: Literatura de specialitate vorbește în 2026 despre „vulnerabilitatea productivă” ca formă de leadership matur în perioade de optimizare de costuri și restructurare. Cum poate un lider de IMM să gestioneze stresul echipei și să mențină moralul la un nivel ridicat atunci când contextul economic impune decizii dificile de reducere a personalului sau a cheltuielilor logistice?
Consider o mare greșeală ca un lider, în perioade dificile, să creadă că nu trebuie să fie vulnerabil. Oamenii nu au nevoie de un lider care pretinde că are toate răspunsurile. Au nevoie de un lider care spune adevărul, explică direcția și inspiră încredere prin modul în care ia deciziile.
În perioade de incertitudine, stresul echipei nu este generat doar de măsurile economice, ci mai ales de lipsa de claritate. Când oamenii nu înțeleg ce se întâmplă, încep să completeze golurile cu propriile temeri. De aceea, comunicarea devine una dintre cele mai importante responsabilități ale liderului.
Dacă sunt necesare reduceri de costuri sau restructurări, acestea trebuie explicate cu onestitate și respect. Oamenii pot accepta decizii dificile atunci când înțeleg de ce sunt necesare și văd că ele fac parte dintr-un plan, nu sunt reacții impulsive.
În același timp, cred că liderii ar trebui să evite două extreme: să transmită un optimism nerealist sau, dimpotrivă, să transfere întreaga lor anxietate asupra echipei. Echilibrul apare atunci când recunoști provocările, dar comunici și pașii concreți prin care compania le gestionează.
Mai este un aspect pe care îl consider esențial: înainte de a reduce oameni, merită analizate procesele. În multe companii există activități care pot fi simplificate, automatizate sau reorganizate. Uneori, problema nu este numărul de angajați, ci modul în care este organizată munca. O restructurare făcută fără această analiză riscă să elimine oameni valoroși și să păstreze aceleași ineficiențe.
În opinia mea, leadershipul matur nu înseamnă să ai toate răspunsurile. Înseamnă să ai curajul să iei decizii dificile, să le comunici transparent și să rămâi consecvent în direcția pe care ai ales-o. Era o vorbǎ…În perioade de criză, oamenii nu își amintesc doar deciziile liderului, ci și felul în care acesta i-a făcut să se simtă.
Banko.ro: În designul evenimentului ONE DAY THE BUSINESS RESTART, alegeți să asociați trei ore de antrenament mental și inteligență emoțională alături de Zoltan Veres cu o singură oră de organizare de business coordonată de dumneavoastră. De ce are nevoie un antreprenor mai degrabă de reziliență psihologică decât de un set suplimentar de cunoștințe tehnice sau strategice de business?
J.G.: Cunoștințele de business fără echilibru emoțional nu sunt implementate. Iar echilibrul emoțional fără competențe de business nu construiește o companie. Cele două trebuie să evolueze împreună.
Îmi place mult aceastǎ întrebare ….și pornește de la o premisă pe care am întâlnit-o foarte des în ultimii ani: antreprenorii nu duc lipsă de informații. Astăzi avem acces la cărți, cursuri, podcasturi, consultanți, instrumente de inteligență artificială și strategii pentru aproape orice provocare de business. Și totuși, foarte mulți antreprenori rămân blocați.
De ce? Pentru că problema nu mai este lipsa cunoștințelor, ci capacitatea de a lua decizii bune și de a le implementa consecvent într-un mediu caracterizat de presiune, incertitudine și schimbare continuă.
În activitatea mea întâlnesc frecvent antreprenori care știu exact ce ar trebui să facă. Știu că trebuie să delege, să își organizeze procesele, să urmărească indicatorii financiari sau să investească în dezvoltarea echipei. Cu toate acestea, amână deciziile, revin la vechile obiceiuri sau renunță atunci când apar primele dificultăți. Nu pentru că le lipsește strategia, ci pentru că le este dificil să gestioneze presiunea emoțională care însoțește rolul de lider.
Tocmai de aceea, în cadrul evenimentului ONE DAY THE BUSINESS RESTART, cea mai mare parte a timpului este dedicată antrenamentului mental și dezvoltării inteligenței emoționale, susținut de Zoltan Veres, expert în devoltarea inteligenței emoționale.. Zoltan are o experiență de peste doisprezece ani în dezvoltarea liderilor și a echipelor și a lucrat cu mii de participanți din mediul antreprenorial și corporativ. Expertiza lui completează perfect ce construim împreună în zona de arhitectură de antreprenori.
Pentru mine, acest subiect este și unul personal. Zoltan Veres nu este doar unul dintre mentorii din cadrul Mela Education & Training, ci este și mentorul meu.
În urmă cu câțiva ani, am trecut printr-o perioadă de burnout și prin una dintre cele mai dificile etape din parcursul meu antreprenorial. Aveam experiență în business, munceam mult și știam ce aveam de făcut din punct de vedere strategic. Cu toate acestea, am realizat că atunci când liderul este epuizat, copleșit sau își pierde claritatea, nici cele mai bune planuri nu mai sunt implementate.
Lucrând alături de Zoltan, am înțeles că reziliența nu înseamnă să nu cazi niciodată. Înseamnă să îți construiești resursele interioare pentru a te ridica, pentru a învăța din experiență și pentru a continua să conduci cu luciditate.
În cazul meu, această schimbare nu a rămas doar la nivel personal. În câteva luni am reușit să îmi reorganizez activitatea, să îmi recapăt claritatea și energia și să reconstruiesc businessul pe baze mai sănătoase. Această experiență mi-a confirmat un lucru pe care astăzi îl transmit și antreprenorilor cu care lucrez: dezvoltarea unei companii începe cu dezvoltarea liderului care o conduce.
De aceea, în programele Mela Education & Training, nu separăm niciodată strategia de business de dezvoltarea antreprenorului. Un sistem bine construit are nevoie de un lider capabil să ia decizii bune și să rămână consecvent chiar și în perioadele dificile.
Cred că viitorul antreprenoriatului aparține liderilor care reușesc să îmbine două dimensiuni. Pe de o parte, au un business organizat, cu procese, indicatori și sisteme clare. Pe de altă parte, au disciplina emoțională necesară pentru a rămâne consecvenți atunci când contextul economic devine dificil.
Acesta este motivul pentru care vorbesc despre mine ca despre un arhitect al dezvoltării antreprenoriale. Pot contribui la construirea structurii unui business, însă această structură va rezista în timp doar dacă liderul care o conduce este pregătit să susțină schimbarea.
Banko.ro: Crizele repetate din ultimii ani au arătat că planurile clasice de management nu mai fac față realității. Cum integrați conceptul de Business Continuity Management în programele de Membership Pro Premium și Mastery, astfel încât o afacere românească medie să aibă mecanisme de control active în cazul unor întreruperi de aprovizionare sau de personal?
J.G.: Continuitatea unui business nu începe în momentul în care apare o criză. Ea se construiește cu mult înainte, prin deciziile pe care antreprenorul le ia în fiecare zi. În programele noastre lucrăm cu două tipologii de antreprenori, iar provocările lor sunt diferite.
Primul este Andrei, antreprenorul care a validat deja modelul de business și a depășit pragul de început, însă compania depinde încă foarte mult de el. El este cel care vinde, negociază, aprobă, rezolvă problemele echipei și ia aproape toate deciziile importante. În cazul lui, o perioadă de indisponibilitate a fondatorului sau plecarea unui om-cheie poate bloca activitatea companiei.
Cu Andrei lucrăm în primul rând la construirea fundației: clarificarea proceselor, definirea responsabilităților, documentarea activităților esențiale, introducerea indicatorilor de performanță și dezvoltarea unei echipe care poate prelua responsabilități. Obiectivul este ca businessul să nu mai depindă exclusiv de o singură persoană.
A doua categorie este Domnul Andrei, antreprenorul care conduce deja o companie matură, cu cifră de afaceri și echipă mai mare. În cazul lui, provocările sunt diferite. Nu mai discutăm doar despre organizarea internă, ci despre continuitatea companiei în fața unor riscuri complexe: pierderea unui client important, schimbări legislative, întreruperi în lanțul de aprovizionare, fluctuația personalului sau extinderea în noi piețe.
Aici lucrăm la mecanisme de control și la scenarii de continuitate: diversificarea surselor de venit, reducerea dependenței de un număr mic de clienți sau furnizori, dezvoltarea echipei de management, monitorizarea indicatorilor de risc și construirea unor planuri de acțiune pentru situații neprevăzute.
Indiferent de dimensiunea companiei, mesajul este același: un business rezilient nu este cel care nu întâmpină probleme, ci cel care este pregătit să continue să funcționeze atunci când acestea apar.
Cred că în următorii ani avantajul competitiv nu va mai fi dat doar de viteza de creștere, ci de capacitatea unei companii de a rămâne stabilă și de a lua decizii bune în perioade de incertitudine.
„Dacă mâine antreprenorul nu ar putea veni la birou timp de 30 de zile, ce s-ar întâmpla? Dacă răspunsul este «compania se oprește», atunci nu discutăm încă despre creștere, ci despre construirea unui business rezilient. Dacă răspunsul este «echipa știe ce are de făcut, indicatorii sunt urmăriți, iar procesele continuă», atunci compania este deja pe un nivel superior de maturitate.”
Banko.ro: Prin Mela Education Kids, adresați direct formarea tinerilor folosind modele de licențiere de 1.500 EUR destinate sectorului privat de educație. În ce măsură considerați că inițiativa privată poate compensa deficitul structural din programa școlară de stat din România și ce rol ar trebui să joace marile corporații bancare în sprijinirea acestor rețele de licențiere privată?
J.G.: Nu cred că inițiativa privată trebuie să înlocuiască sistemul public de educație și nici nu cred că acesta este rolul ei. Cele două au misiuni diferite și pot deveni complementare.
Școala oferă fundația academică necesară oricărui tânăr. Însă lumea în care vor construi viitoarele afaceri și cariere se schimbă mult mai repede decât pot evolua programele școlare. De aceea, cred că mediul privat are responsabilitatea de a aduce mai aproape de copii și adolescenți competențe care sunt esențiale astăzi: gândirea critică, rezolvarea de probleme, colaborarea, comunicarea, educația financiară, inițiativa și înțelegerea modului în care funcționează un business.
Acesta este și motivul pentru care am dezvoltat Mela Education Kids. Nu ne propunem să formăm copii care își deschid o companie la 14 ani. Ne propunem să contribuim la formarea unor adulți care vor înțelege mai bine cum să creeze valoare, cum să își asume responsabilitatea pentru deciziile lor și cum să transforme ideile în proiecte concrete.
În ceea ce privește marile corporații bancare, cred că rolul lor poate fi mult mai amplu decât cel de finanțator. Ele au experiență, expertiză și acces la resurse care pot accelera dezvoltarea unei noi generații de antreprenori. Pot susține astfel de inițiative prin parteneriate cu mediul educațional, prin programe de educație financiară, mentorat, implicarea specialiștilor din organizație și sprijinirea centrelor private care dezvoltă competențe antreprenoriale.
Cred că investiția în educația antreprenorială este una dintre cele mai inteligente investiții pe termen lung. Nu produce rezultate peste noapte, dar contribuie la formarea unor viitori lideri care vor construi companii mai sănătoase, vor crea locuri de muncă și vor genera valoare în economie. Din această perspectivă, educația nu este doar o responsabilitate a școlii, ci un proiect comun al întregii societăți.
Banko.ro: Vedem o deschidere importantă spre zona de economie socială. Cum pot ONG-urile din România să împrumute principiile de eficiență și organizare specifice companiilor private de succes pentru a asigura sustenabilitatea proiectelor lor pe termen lung?
J.G.: Cred că organizațiile neguvernamentale și companiile private au misiuni diferite, însă principiile unei organizații bine administrate sunt, în mare parte, aceleași.
Indiferent dacă vorbim despre un ONG sau despre o companie, sustenabilitatea nu apare întâmplător. Ea se construiește printr-o direcție strategică clară, obiective măsurabile, procese bine definite, responsabilități asumate și o utilizare eficientă a resurselor.
E adevǎrat….întâlnim frecvent organizații care dezvoltă proiecte cu un impact social remarcabil, însă se confruntă cu provocări legate de organizare, planificare sau continuitate după încheierea finanțării. Din acest motiv, consider că una dintre cele mai valoroase lecții pe care mediul privat le poate oferi este construirea unor sisteme de management care permit organizației să funcționeze eficient pe termen lung.
De asemenea, cred că ONG-urile pot beneficia de instrumente pe care companiile le folosesc de mulți ani: planificarea strategică, definirea indicatorilor de performanță, managementul proiectelor, monitorizarea rezultatelor, dezvoltarea liderilor și diversificarea surselor de finanțare. Acestea nu schimbă misiunea unei organizații, ci îi oferă stabilitatea necesară pentru a-și continua activitatea și pentru a avea un impact mai mare în comunitate.
În același timp, cred că există multe lucruri pe care și mediul privat le poate învăța de la organizațiile neguvernamentale: capacitatea de a mobiliza comunități, orientarea către impact și colaborarea între actori diferiți. Cred că cele mai bune rezultate apar atunci când aceste două lumi colaborează și își împărtășesc experiența. Sustenabilitatea nu depinde doar de existența unei finanțări. Ea depinde de capacitatea organizației de a construi un model de funcționare care să genereze încredere, să utilizeze eficient resursele și să își poată îndeplini misiunea pe termen lung.
Banko.ro: Pentru un antreprenor român activ pe platforma banko.ro, care se află în fața unei decizii majore de investiție în a doua jumătate a anului 2026, care este recomandarea dumneavoastră strategică principală: ar trebui să prioritizeze conservarea strictă a lichidității și optimizarea marjelor existente sau să acționeze ofensiv prin parteneriate strategice și extinderea rețelei, chiar dacă acest lucru implică un risc crescut de cashflow?
J.G.: Dacă ar trebui să las o recomandare antreprenorilor, acesta ar fi: nu luați decizii importante după ce vă uitați la contextul economic. Luați-le după ce vă uitați la maturitatea propriului business.
În perioade de incertitudine sau mai ales in perioade de incertitudine, mulți antreprenori cad într-una dintre două extreme. Unii blochează orice investiție și intră într-o logică de supraviețuire, chiar dacă pierd oportunități importante. Alții continuă să investească agresiv, fără să analizeze dacă organizația are capacitatea de a susține acel ritm de creștere.
Niciuna dintre aceste abordări nu este sănătoasă.
Primul pas este să îți pui câteva întrebări simple:
Ai un cashflow predictibil?
Profitul este suficient pentru a susține investiția?
Echipa poate duce un nou proiect fără să afecteze activitatea curentă?
Ai procese care susțin creșterea sau vei amplifica haosul?
Dacă investiția întârzie să producă rezultate șase sau douăsprezece luni, compania poate continua să funcționeze normal?
Dacă răspunsul la aceste întrebări este „da”, atunci aș încuraja antreprenorul să nu amâne investițiile care îi cresc competitivitatea. În perioade dificile se construiesc adesea cele mai solide parteneriate și cele mai puternice avantaje competitive.
Dacă însă observăm că businessul are probleme de organizare, marje reduse, dependență de câțiva clienți sau un cashflow fragil, recomandarea mea este diferită. Înainte de a accelera, aș investi în consolidarea fundației: procese mai bune, indicatori de performanță, diversificarea veniturilor și o disciplină financiară mai riguroasă. Creșterea fără o fundație solidă poate transforma o oportunitate într-un risc major.
Ca arhitect al dezvoltării antreprenoriale, cred că rolul meu nu este să le spun antreprenorilor să fie prudenți sau curajoși. Rolul meu este să îi ajut să înțeleagă în ce etapă se află compania lor și care este următorul pas firesc. Strategia potrivită nu este cea mai agresivă și nici cea mai conservatoare. Este cea pe care businessul o poate susține fără să își piardă echilibrul.
În opinia mea, în a doua jumătate a anului 2026, cel mai mare avantaj competitiv nu va fi viteza cu care investești, ci claritatea cu care alegi unde investești și capacitatea de a implementa acea decizie până la capăt.
